Trong cuộc trao đổi với tạp chí HBR, bà mô tả tỉ mỉ những thách thức của sự chuyến giao này.- Để trở thành một nhà quản lý giỏi cần điều gì và bà hiểu như thế nào về quá trình đó?

Khi mới bắt đầu nghiên cứu chủ đề này, tôi phát hiện có rất nhiều nghiên cứu về việc người quản lý cần phải biết điều gì nhưng lại rất ít nghiên cứu về việc làm thế nào có thể thực sự học được cách lãnh đạo và quản lý. Vì vậy tôi quyết định tiến hành một nghiên cứu định tính theo chiều dọc để tạo ra cơ hội cho những nhà quản lý mới nói về kinh nghiệm của chính họ. Nghiên cứu này không chỉ bao trùm khó khăn họ gặp phải mà quan trọng hơn, nói về cảm nhận của họ.

Trở thành một nhà quản lý nghĩa là tiếp cận với những giới hạn khác biệt giữa lý thuyết về quản lý và thực tế. Khi mới trở thành nhà quản lý, những người trong nghiên cứu của tôi tập trung vào quyền lực chính thức, quyền và những ưu tiên gắn liền với việc thăng tiến. Nhưng họ nhanh chóng nhận ra những trách nhiệm, nghĩa vụ và sự phụ thuộc mới.

Họ nhanh chóng nhận ra rằng quyền lực chính thức thực ra rất giới hạn, những người dưới quyền không nhất thiết phải nghe lời họ. Còn những người đồng cấp hoặc ông chủ lại có vai trò quan trọng đối với thành công của họ. Quản lý không khác gì sự thương thuyết cho sự tương tác lẫn nhau khi sự quản lý được thực hiện trong giới hạn quyền lực chính thức.

Là một nhà quản lý mới, bạn có hai nhóm trách nhiệm cần phải học. Một là quản lý đội của bạn. Hai là quản lý bối cảnh làm việc của đội bạn. Điều đó có nghĩa là quản lý xuyên lĩnh vực, mối quan hệ của đội bạn với những đội khác trong và ngoài tổ chức, xem xét những gì đang diễn ra trong môi trường cạnh tranh để đảm bảo chương trình bạn đặt ra cho nhóm mình là thích hợp.

Những nhà quản lý mới thường thu hẹp phạm vi của họ rất nhiều; họ suy nghĩ một cách sai lầm rằng họ chỉ nên tập trung vào nhóm của mình. Thực tế, nếu họ không quan sát xung quanh và kiểm soát hoàn cảnh, nhóm của họ có thể bị áp đặt những kì vọng không thực tế và không phù hợp. Họ cũng không có nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của mình.

Về cơ bản, ngoài việc tích luỹ kĩ năng quản lý, bạn cần thay đổi cả bản thân mình. Bạn phải thích nghi với những thái độ mới, giá trị mới và quan điểm mới nếu muốn thành công. Sự thay đổi đó trong nhận thức về khía cạnh chuyên môn là điều mọi người đều thấy khó khăn nhất. Cảm giác mà những nhà quản lý trải qua khi học cách thích nghi với những thái độ và quan điểm mới đó có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kĩ năng chuyên môn của họ.

- Bà mô tả quá trình này như một sự chuyển đổi tâm lý?

Đúng vậy. Nó là quá trình gồm 2 giai đoạn. Đầu tiên bạn bắt đầu từ một cá nhân tương đối độc lập để trở thành một thành viên trong mạng lưới làm việc. Bạn cũng phải bắt đầu từ một người có định hướng tập trung chuyên môn trở thành người chịu trách nhiệm lên chương trình cho nhóm.

Giờ đây năng lực gắn liền với việc lên kế hoạch, suy nghĩ chiến lược, đòi hỏi phải học rất nhiều. Để đặt ra định hướng cho một nhóm là một quá trình phức tạp hơn mọi người nghĩ, đặc biệt là trong những tổ chức nhỏ năng động.

Một người xây dựng hệ thống và một người lãnh đạo khác hẳn với một kĩ sư hay người làm việc trong phòng thí nghiệm hoặc một nhà tư vấn. Trở thành một nhà quản lý nghĩa là tìm hiểu các vấn đề cơ bản theo cách rộng lớn hơn, chính thống hơn và lâu dài hơn. Hiểu được vai trò của bạn, làm thế nào để can thiệp vào mọi chuyện và làm thế nào để gây ảnh hưởng là một quá trình học hỏi không ngừng.

- Thế còn yếu tố cảm xúc thì sao?

Thay vì cảm giác tự do, lanh lẹ và kiểm soát, nhà quản lý mới cảm thấy gượng gạo, không thoải mái và mất kiểm soát trong vài tháng đầu nếu không muốn nói là năm đầu tiên. Họ cảm thấy căng thẳng. Những khả năng chuyên môn của họ trở nên lỗi thời. Họ cảm thấy bị đẩy ra khỏi khu vực thoải mái của mình trên phương diện kĩ năng cá nhân. Và có rất nhiều căng thẳng đi kèm với việc lãnh đạo người khác.

Một vài căng thẳng xuất phát từ thực tế rằng, giống như những cá nhân, các tổ chức cũng không hoàn hảo, dù bạn có cố gắng tái cơ cấu nó hay sửa lại chính sách và hoạt động của nó. Nhà quản lý về cơ bản được trả lương để ứng phó với sự thật rằng bạn không thể làm cho mọi thứ chính xác, họ là những người phải cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất từ việc không có đủ nguồn lực, thời gian hoặc một cơ cấu tổ chức hoặc một chương trình khuyến khích không hoàn hảo. Điều chỉnh khía cạnh này của vai trò quản lý là một phần chủ yếu trong sự thay đổi.

Một phần khác phải xét đến là bạn hài lòng như thế nào đối với công việc. Làm thế nào bạn có động lực khi bạn là một nhà quản lý hay một người lãnh đạo khác hẳn với khi bạn là nhân viên. Là một nhà quản lý bạn có thể rất xa với kết quả, mối quan hệ của bạn với kết quả công việc trở nên mơ hồ hơn, và bạn ít khi có được sự hài lòng như khi kết quả công việc chỉ phụ thuộc vào mình bạn. Vì vậy để cảm thấy hài lòng trong những trách nhiệm mới, bạn phải học cách mới để định nghĩa thành công. Bạn phải học cách thích nhìn người khác thành công và thích giúp người khác thành công.

- Bà nghĩ rằng người ta có thể học được cách hài lòng từ những cách làm việc mới?

Họ có thể, và họ cũng có thể khám phá. Trong nghiên cứu của mình, tôi nhận thấy mọi người khá ngạc nhiên khi họ trở thành nhà quản lý, một số điều ngạc nhiên thú vị, một số khác thì không. Điều mà họ nghĩ sẽ làm họ hài lòng thì lại không và ngược lại. Một vài người không nhận ra rằng họ thực sự thích chỉ bảo, hướng dẫn và nhìn người khác thành công cho đến khi họ trở thành nhà quản lý, và rằng thực tế họ thích điều đó hơn là tự giải mình giải quyết vấn đề. Tôi không biết có thể gọi điều đó là học hỏi không. Đó là sự khám phá những điều mới mẻ của bản thân mình.

Khi bạn làm tốt hơn những nhiệm vụ mới, bạn sẽ có được nhiều hơn kết quả như mong đợi và điều đó hoàn toàn có thể làm bạn hài lòng. Vì vậy, theo nghĩa đó, tôi nghĩ rằng thực sự có sự học hỏi. Có thể có vài thay đổi trong cách bạn có được sự hài lòng trong công việc.