Các phương pháp đánh giá công việc
Cập nhật: 20/09/2011 4:05:00 CH
Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng DN, các phương pháp áp dụng khác
nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau. Có 3 phương pháp đánh giá thành
tích công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là phương pháp đánh
giá cho điểm (rating scale), phương pháp đánh giá mô tả (essay method)
và phương pháp đánh giá theo kết quả (results-oriented) hay phương pháp
đánh giá quản trị mục tiêu (management by objectives). Ngoài ra còn rất
nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánh giá, phương pháp
đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía khách hàng, phương
pháp đánh giá 360o hay toàn diện...
DN thường áp dụng những phương pháp đánh giá thành tích nào? Ưu nhược
điểm của chúng là gì? Bài viết sau đây cung cấp cho bạn đọc một số
phương pháp đánh giá được sử dụng phổ biến trong các DN và những phân
tích chi tiết giúp nhà quản lý DN có cơ sở để lựa chọn phương pháp đánh
giá phù hợp cho DN mình. Ngoài ra, bài viết còn tổng kết một số nguyên
tắc cơ bản cần lưu ý cho nhà quản lý DN trong quá trình thiết kế hệ
thống đánh giá trong DN.
Phương pháp đánh giá cho điểm
Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn
trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh
giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và
cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ
trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp
hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp
tương tự nào đó.
Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường
các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong
công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ
luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc
điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng DN. Nói
chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người
thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của DN quy định.
Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người
thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên
quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá.
Ưu điểm
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có
kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng
được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá
như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản
như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và
một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ DN.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm
cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều
dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá.
Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa chọn để
đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên
quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều
không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc
cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan
chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Ví dụ
đặc điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối với những công việc
có quy trình rõ ràng hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ. Trong những
trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân
viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo. Ngược lại, điều đó phản ánh một
thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm
cụ thể này. Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh
giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của DN và do vậy, cần phải xem
xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây
dựng phương pháp đánh giá này.
Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân
viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn
bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên.
Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công
việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu
sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có
thể đạt được trên thực tế. Thành tích công việc của một nhân viên có thể
phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí)
được lựa chọn để đánh giá. Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một
nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với DN không
đúng hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của
người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó
tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc
hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính
chủ quan đó).
Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói
cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví
dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì
sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như
thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh
giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho
thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người
đánh giá có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó
người đánh giá thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến
đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động
gây bất lợi cho nhân viên đó.
Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó
có thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin
cậy của hệ thống đánh giá thành tích công việc trong DN.
Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá
không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa
chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ,
đối với một người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng
kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một người
đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào
sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng
kiến.
Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm – ví
dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất
khác nhau đối với những người đánh giá khác nhau.
Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính
nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai
sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang
tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà
hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể
thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng
nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm
trung bình. Vấn đề này càng trở nên tồi tệ hơn trong các DN có hệ thống
đánh giá thành tích công việc mà không được cấp quản lý ủng hộ, hoặc
người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình.
Phương pháp đánh giá mô tả
Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh giá của
mình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá.
Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ
thể nào đó về thành tích công việc của người được đánh giá. Trong báo
cáo đánh giá người đánh giá còn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc
phục những tồn tại phát hiện được trong quá trình đánh giá. Người đánh
giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với
người được đánh giá viết báo cáo.
Ưu điểm
So với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả cho phép người
đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan
tới kết quả thành tích công việc của người được đánh giá. Đây là điểm
khác biệt rõ rệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá
được được quy định một cách cứng nhắc, không mềm dẻo.
Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động
hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là
phù hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới
hạn và rất linh hoạt. Nói cách khác, người đánh giá sẽ cảm thấy không bị
gò bó như trong hệ thống đánh giá khác có tính hạn chế sự diễn đạt của
người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng các đặc điểm của nhân viên có
thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định. Phương
pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực
hiện. Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu
cầu khắt khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả
năng diễn đạt và óc tổng hợp.
Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự
nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là
nhược điểm của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá
theo phương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có
khả năng như nhau. Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá
trình đánh giá. Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên
rất khó có thể so sánh và đối chiếu kết quả đánh giá của những người
được đánh giá khác nhau. Và như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận
chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của DN
sẽ gặp khó khăn.
Phương pháp đánh giá theo kết quả (Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu)
Trong vài thập niên gần đây, một trào lưu mới về phương pháp đánh giá
thành tích công việc đã được giới kinh doanh cấp tiến tán thành và ủng
hộ rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu. Phương pháp
đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả vì theo phương
pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức
độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định
từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân
viên cùng xây dựng (ví dự mục tiêu của người phụ trách bán hàng có thể
là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 300 triệu chẳng hạn). Quá
trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ
năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần người
khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và
phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể
hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát
quá trình phát triển của bản thân mình.
Ưu điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát
sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công
việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy.
Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh
giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế.
Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất
từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được.
Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải
về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của
người đánh giá.
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn
nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của
nhân viên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công
việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi
tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của
nhân viên là rất khó khăn. Thành tích công việc của nhân viên không thể
chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần
được xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan
sát và đo lường được một cách trực tiếp.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác
hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu.
Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về
một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng
của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Hiển
nhiên các DN hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn
tại. Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì
đó cứng nhắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây
dựng sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo
bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm
nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để
nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc.
Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá.
Tuy nhiên để có thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được
tốt thì người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây:
Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá. Nhiều nghiên cứu cho
thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá
hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công
việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn. Ngoài ra, khi
được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận
được tính công bằng của quá trình đánh giá.
Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Một điều quan trọng là người
được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình
từ việc đánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua
những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của
chính họ trong tương lai. Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý
kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như
họ nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng.
Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng,
không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không
được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng
thẳng và mâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá
không muốn và phản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng
là thành tích công tác tồi tệ.
Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu. Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một
nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá. Mục
tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng
tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm
việc mới và tốt hơn.
Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm
việc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ
nhất. Một điều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và
được nhân viên chấp nhận sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích công
việc cao hơn so với những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng
hết sức) hoặc không có mục tiêu phấn đấu nào cả.
Người đánh giá phải được tin. Để có được kết quả đánh giá phản ánh đúng
thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình
độ, có kiến thức và được tín nhiệm. Hơn nữa, người đánh giá phải cảm
thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải
am hiểu công việc cũng như thành tích của nhân viên.
Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận
được quá trình đánh giá là chính xác và công bằng. Do đó họ sẽ dễ dàng
chấp nhận những ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay
đổi.
Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy
nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn
hảo. Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số
nhược điểm nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà
quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận
dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của DN mình. Điều
quan trọng là người quản lý phải giữ cho được một số nguyên tắc như đã
trình bày trong quá trình xây dựng hệ thống đánh giá. Hy vọng đây là một
tài liệu tham khảo đem lại lợi ích thiết thực cho việc quản trị nguồn
nhân lực trong DN nói riêng và cho việc quản trị DN nói chung./.
Theo Quantri.vn
Đã xem:
11619