Larry Bossidy - từng phó Chủ tịch của General Electric cho rằng sẵn sàng hợp tác, sẵn sàng dẫn đầu trong các sáng kiến đồng thời với sự hoàn thiện bản thân là những điều mà cấp trên đòi hỏi từ những người làm việc trực tiếp cho mình.

Sẵn sàng hợp tác. Thật đáng ngạc nhiên rằng rất nhiều người vẫn kháng cự không hợp tác hoặc chia sẻ quyền lợi, mặc dù chúng ta đều biết rằng mình có thể đạt được rất nhiều khi chúng ta cùng hợp tác trên một chiếc thuyền. Tôi đưa ra một số lý do thực tiễn cho vấn đề này - ví dụ có thể nguồn lợi tức tài chính của ai đó không tăng lên khi hợp tác với người khác. Nhưng tôi hi vọng mọi người tin tưởng rằng khi họ hành động, mặc dù chi phí ngắn hạn của họ lên đến con số 2 tỉ đô nhưng lợi ích công ty đặt được xét được trên toàn diện là về dài hạn.

Đây là điều tôi đặc biệt muốn các bạn coi trọng. Một vài năm trước, tôi đang điều hành một ngành kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Người điều hành mảng sản xuất và người điều hành mảng marketing và bán hàng không hoà hợp với nhau; họ chỉ đơn giản là không muốn nói chuyện với nhau. Và bởi họ không thể làm việc với nhau; và bộ phận của họ cũng như vậy. Kết quả là biên bản kiểm kê của họ chẳng bao giờ cân bằng.

Ba người chúng tôi gặp nhau, và tôi nói với họ rằng việc họ có hợp nhau hay không chẳng có vấn đề gì, nhưng cách họ làm việc với nhau thì phải thay đổi. Họ rời khỏi cuộc họp với những lời hướng dẫn để vượt qua những sự khác biệt của nhau, nhưng ba tháng sau, vẫn chẳng có gì thay đổi. Tôi lại gọi hai người đó vào trong văn phòng của tôi và đưa cho họ hai gói hành lý cá nhân ngay lập tức, nói với họ rằng mặc dù tôi nghĩ rằng họ là những người làm việc rất tốt trên tư cách cá nhân, nhưng thất bại của họ trong việc cộng tác với nhau đã gây tổn hại cho tổ chức. Một người bảo vệ to lớn chờ ở cửa để lấy phù hiệu của họ và hộ tống họ ra khỏi công ty.

Vào khoảng 3 giờ chiều hôm đó điện thoại đổ chuông. Đó là hai người bọn họ, đề nghị được làm việc lại. Điều đầu tiên họ nói khi đến là “chúng tôi đã hiểu”. Họ quay trở lại làm việc, và tôi không biết liệu rằng họ có hợp được với nhau không, nhưng họ đã học được cách làm việc với nhau hiệu quả - và quan trọng hơn, bộ phận họ quản lý cũng học được điều đó. Kết quả tổng thể của chúng tôi đã cải thiện đáng kể.

Sẵn sàng dẫn đầu trong các sáng kiến. Không có cách nào để biết một dự án thử thách đến thế nào, bởi vậy mọi người thường do dự khi phải thử nghiệm những ý tưởng chưa được thử bao giờ, đặc biệt nếu những ý tưởng này vượt qua các giới hạn chức năng và giới hạn đơn vị của bản thân ý tưởng. Mọi người cúi xuống để tránh sóng rada tìm ra mình, hơn là chịu rủi ro khi đi thẳng ra ánh sáng.

Phát triển những nhà lãnh đạo khác đồng thời với sự hoàn thiện bản thân. Quá nhiều người ích kỉ chỉ lo cho sự phát triển bản thân. Tôi muốn những người trực tiếp dưới quyền mình có niềm ham thích trong việc phát triển cấp dưới của họ cũng nhiều như họ làm với bản thân mình - nếu không muốn nói là hơn cả cho bản thân mình.

Trước đây trong sự nghiệp của mình, khi tôi đang làm tại GE, tôi có một vị sếp, một giám đốc bậc trung, người làm việc rất tốt nhưng ông ta thấu hiểu rằng mình đã đi đủ xa đến nơi ông ta cần đến. Ông gọi tôi đến một ngày và nói rằng ông cảm thấy tôi có cơ hội để thành công rực rỡ hơn rất nhiều so với ông hiện nay và ông sẽ làm mọi thứ mà mình có thể để giúp tôi đạt được tiềm năng.

Từ thời khắc đó trở đi, ông ta quan tâm đến sự phát triển của tôi hơn cả của chính bản thân mình. Ông bỏ việc khác đi để góp ý hay đưa ra đánh giá khi tôi cần đến những điều đó. Tôi sẽ không bao giờ quên người đàn ông đó; ông đóng vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp của tôi.

Một dấu hiệu rõ ràng là các nhà quản lý quan tâm đến việc phát triển những người cấp dưới là họ sẽ tham gia vào quá trình đánh giá thành tích làm việc của mọi người. Tôi hi vọng nhân viên của mình sẽ tham gia với tư cách cá nhân vào việc đánh giá - không phải theo tư cách nhờ đại diện một ai đó ở bộ phận nhân lực - và cung cấp cho nhân viên của họ những thông tin phản hồi cá biệt và hữu ích.

Khi tôi đang làm tại GE và Allied, tôi thường xuyên tổng kết các mục tiêu mà cấp dưới trực tiếp của tôi đặt ra cho trợ tá của họ. Nếu những mục tiêu này còn mơ hồ, tôi sẽ đòi hỏi họ tiếp tục làm việc cho đến khi họ đạt đến mức độ cụ thể cần thiết. Ví dụ như, ai đó có thể lên danh sách “cải thiện kĩ năng giao tiếp với mọi người” là không đủ chi tiết để nói rằng một nhân viên nên làm gì.